Almaviva Day by Day

 

Day by day: di giorno in giorno. Quasi un’eco del Carpe diem di Orazio. O una promessa di intensa passione nelle storie d’amore. Ma un’azienda non è una storia d’amore. Per andare avanti e per crescere ha bisogno di strategie solide, di interventi articolati e coerenti, di prospettive credibili e condivise. Non può affidarsi alla logica del giorno per giorno, non può sopravvivere a lungo “campando alla giornata”.

 

Non sappiamo che cosa verrà detto oggi all’Almaviva Day – la riunione di tutti i dirigenti del gruppo – ma vogliamo esprimere, molto schematicamente, il nostro pensiero e le nostre preoccupazioni.

 

Noi crediamo che, in questi due anni e mezzo di “gestione Tripi”, sia mancata una guida efficace e convincente dell’intero gruppo Almaviva e che le attuali difficoltà siano, in buona parte, la inevitabile conseguenza di ciò.

 

Ci limitiamo a poche, semplici domande.

·        Perché non ha funzionato l’integrazione tra call center e informatica, che era l’elemento strategico alla base dell’acquisizione di Finsiel da parte di Cos?

·        A cosa è dovuta la progressiva marginalizzazione di Almaviva nel settore della PAL (incluso il fallimento del progetto della “Nuova Italsiel”)? E il risultato insoddisfacente nel mercato delle imprese, che si fondava sull’accordo Almaviva-Microsoft-Unicredit?

·        Perché Almaviva stenta perfino sui mercati tradizionali (PA, Enti, Banche), dove l’unico successo veramente significativo è stato quello nella gara Agricoltura-SIN?

·        Che cosa ha spinto i vertici di Ferrovie a cercare di rompere una partnership strategica dopo 10 anni di fedele ed efficiente servizio?

·        Che fine hanno fatto gli altisonanti propositi di nuove acquisizioni (Elsag-Datamat, Insiel, call center e informatica Alitalia, …)? E il progetto di quotazione in Borsa nel 2008?

 

Troppo facile dare la colpa a una concatenazione di eventi esterni, come se un destino “cinico e baro” avesse truccato le carte di una partita già di per sé complicata. Né si può sperare che il rilancio possa partire dalle aule di tribunale, come nei casi di TSF e di Insiel (pur riconoscendo che le iniziative legali sono state tempestive e mirate).

 

Troppo facile e anche troppo pericoloso. Perché questo atteggiamento impedisce di vedere perfino i problemi interni. In questi due anni e mezzo infatti da un lato sono stati lanciati proclami roboanti, dall’altro abbiamo assistito a ripetuti – e mai metabolizzati – cambi di strategia, di management (in Almaviva Finance, solo per fare un esempio, sono cambiati quattro Amministratori Delegati – Giovannitti, Bravi, Camisa, Costantini – in meno di tre anni) e di struttura organizzativa, oltre alla evidente incapacità di governare i processi gestionali e garantirne coerenza ed efficienza.

 

In questo quadro la richiesta aziendale di avviare la cassa integrazione ordinaria per 300 lavoratori di Almaviva SpA (che ha anticipato di qualche giorno la minaccia del ritorno alla precarietà e della chiusura di intere sedi per le aziende del settore CRM) è solo una delle disastrose conseguenze di queste lacune. Un tentativo di scaricare sui lavoratori il peso degli errori commessi, con lo sguardo rivolto solo ai costi e non alle conseguenze in termini organizzativi e professionali.

 

Oggi la coesione dell’azienda e dell’intero gruppo Almaviva è sotto il livello di guardia.

Per questo chiediamo alla proprietà e ai vertici aziendali altre e più convincenti risposte alle difficoltà del gruppo. Ne saranno capaci?

 

Roma, 18 gennaio 2008                                                                           RSU Finsiel-Almaviva