Lettera aperta sulla FORMAZIONE – Coordinamento nazionale RSU Almaviva

Lettera aperta

sulla FORMAZIONE

 

Venerdì 3 luglio abbiamo incontrato la Direzione aziendale per discutere del piano di formazione e del nuovo Data Base delle Competenze, strumento utilizzabile anche in relazione ai percorsi formativi.

L’azienda ha descritto il processo attraverso cui arriva alla definizione dei corsi, alla formazione delle classi e all’eventuale ricorso a fonti di finanziamento esterne (Fondimpresa, Fondi regionali), fornendoci informazioni specifiche su:

• i corsi erogati nel periodo ottobre 2014 – giugno 2015 (corsi esterni, corsi a docenza interna, seminari e workshop, corsi in autoistruzione), evidenziando il numero di risorse coinvolte, i costi e gli eventuali finanziamenti utilizzati;
• i fabbisogni formativi per il 2015, che sono stati individuati principalmente in base alle richieste formulate dai responsabili e alle esigenze relative alle gare IT a cui Almaviva partecipa.

 

LE VALUTAZIONI DELLE RSU

Nella discussione successiva abbiamo evidenziato quelli che, secondo noi, sono i principali problemi di carattere strutturale:

1. Investimenti scarsi e formazione insufficiente

Anche se sono note le difficoltà della fase aziendale, è preoccupante il fatto che l’investimento sulla formazione si sia progressivamente ridotto, fino al punto da non essere più adeguato alle esigenze di innovazione e di aggiornamento necessarie a un’azienda di Information Technology.

2. Assenza di strategia complessiva

Il piano formativo non deriva da obiettivi generali e coerenti con le strategie aziendali ma dalle richieste dei singoli responsabili (frammentate e spesso subordinate a situazioni contingenti) e alle urgenze derivanti dalla partecipazione alle gare (emergenziali per la loro stessa natura); il risultato è poco più che una sommatoria di singole richieste, di fatto inutile ad affrontare efficacemente esigenze generali come il recupero delle esternalizzazioni, il supporto allo sviluppo delle attività maggiormente innovative, il miglior posizionamento in particolari ambiti tecnologici, metodologici e manageriali, il rafforzamento e la diffusione delle competenze nelle aree di maggiore criticità.

3. Squilibri, carenze e ostacoli nello sviluppo del piano formativo

Emerge chiaramente un problema di disomogeneità tra le diverse sedi geografiche e inoltre, come evidenziato nelle discussioni sui risultati del questionario, in tutti questi anni c’è stata una concentrazione dell’impegno formativo su particolari aree/fasce professionali/risorse mentre altre ne sono rimaste sostanzialmente escluse. La carenza di aggiornamento – in particolare per l’ambito tecnologico-specialistico – complica anche il rapporto con i diversi clienti e il confronto con le aziende concorrenti e affida alla responsabilità del singolo gli sforzi supplementari di autoformazione. Infine la progressiva riduzione dell’organico dei gruppi e l’aumento dei carichi di lavoro creano problemi sulla sovrapposizione dei periodi formativi con l’attività lavorativa, sulla disponibilità delle persone, sul corretto supporto nei casi di affiancamento on the job.

4. Poco o niente per l’area di Adeguamento Skill

Il progetto AS è stato avviato alla fine del 2011 con l’obiettivo dichiarato (comunicazione aziendale del 23/12/2011) di “individuare e attuare le azioni necessarie all’adeguamento degli skill delle risorse assegnate allo scopo di migliorare la produttività e l’efficienza aziendale”; in quest’ottica la formazione doveva essere l’azione fondamentale e invece, a distanza di quasi quattro anni, gli interventi formativi sono stati sporadici, limitatissimi e, nel complesso, assolutamente inadeguati.

5. Nessuna trasparenza del processo e mancato coinvolgimento delle risorse

Il processo di individuazione dei fabbisogni formativi è ignoto alla stragrande maggioranza dell’azienda; le richieste e le proposte possono essere formulate solo dai responsabili che non sempre hanno visibilità sulla formazione effettuata dai singoli; solo in rari casi sono stati coinvolti i gruppi di lavoro prima di presentare le richieste alla Direzione Risorse Umane.

 

IL CAMBIAMENTO E’ POSSIBILE

Bisogna invertire l’attuale tendenza e vanno superate le principali criticità del processo che deve essere ridefinito e rafforzato anche con iniziative mirate, per riportare la formazione al centro della strategia aziendale, nell’interesse dell’azienda stessa e dei lavoratori:

• Strategia e investimenti per la formazione

Vanno definiti obiettivi e linee guida generali, in stretta relazione con le strategie e i progetti di sviluppo aziendali, individuando le priorità e recuperando i ritardi accumulati. Una pianificazione su periodi medio-lunghi favorirebbe il migliore utilizzo dei finanziamenti esterni e permetterebbe di potenziare la formazione con docenti interni, nettamente meno costosa di quella esterna e spesso più efficace. Resta comunque imprescindibile un maggiore investimento economico sulla formazione.

• Per un serio progetto formativo

La definizione del piano dei fabbisogni non può prescindere da un coinvolgimento più organico dei progetti e di tutte le strutture interessate (Risorse Umane, Resource Management, Gare, Centri di Competenza, …), per stabilire criteri di indirizzo e coordinamento generali e ponendo la massima attenzione ai presidi territoriali. Il piano, con le sue priorità, deve essere definito all’inizio dell’anno in modo da sfruttare al massimo le opportunità offerte dai finanziamenti esterni e da consentire una migliore pianificazione del calendario dei corsi, aumentando anche i tempi di preavviso alle persone coinvolte e ai loro responsabili. Deve essere favorito l’accesso a tutte le informazioni utili a una corretta formulazione delle richieste. Vanno monitorate costantemente le certificazioni, in particolare per tenere sotto controllo le carenze provocate dalle dimissioni. Deve essere privilegiata la partecipazione ai corsi che hanno ricaduta sull’attività lavorativa ed è opportuno limitare l’accumulo di certificazioni su persone che lavorano in ambiti scollegati da queste. Si possono sperimentare progetti formativi mirati alla realizzazione di prodotti e di servizi o di componenti degli stessi.

• Formazione per l’area Adeguamento Skill

Devono essere previsti dei percorsi formativi specifici per le persone dell’area AS, anche facendo tesoro delle poche esperienze positive che ci sono state. Una quota dei finanziamenti esterni va utilizzata a supporto di questi interventi e, in particolare per quest’area, andrebbe valorizzato l’impiego di formatori interni. Vanno valutate le possibilità offerte dai corsi in autoistruzione, opportunamente coordinati ed eventualmente supportati da tutor interni.

• Più trasparenza e più partecipazione

Il piano formativo – dalla definizione dei fabbisogni alla programmazione dei corsi – deve essere pubblico e aperto ai contributi di tutti, secondo logiche di collaborazione che dovrebbero caratterizzare sempre più la nostra azienda. L’occasione delle valutazioni potrebbe essere utilizzata anche per un confronto sul tema specifico a livello individuale, condividendo un percorso di responsabilità tra azienda e dipendenti.

 

CONCLUSIONI

Alla luce di quanto detto ci sembra del tutto evidente che non servono interventi spot per migliorare singoli aspetti del piano ma una rielaborazione complessiva dell’intero processo, da sostenere con investimenti adeguati.

Un progetto di questo genere, assolutamente necessario e non rinviabile, richiede però di essere sviluppato e coordinato da una struttura autorevole, con maggiori responsabilità di quella attuale, passando da una funzione che si occupa della gestione della formazione a una che promuove e sostiene la crescita professionale delle risorse, in una prospettiva più ampia e con strumenti più efficaci. È anche necessaria una più stretta collaborazione di RU con le altre funzioni aziendali (Resource Management, Gare, Acquisti, …) per rendere il rapporto tra di loro più solido e strutturato, con l’obiettivo di anticipare i problemi e non più (non solo) rincorrere le emergenze.

Investire in formazione non vuol dire semplicemente impegno economico ma anche (e, in questa fase, soprattutto) interventi organizzativi, collaborazione tra strutture, confronto e condivisione delle idee. È inutile continuare a parlare di innovazione se non si mettono in atto tutti gli interventi necessari per realizzarla.

In attesa di risposta.

 

15 luglio 2015                                Coordinamento nazionale Rsu Almaviva