RSU Finsiel – Comunicato di venerdì 22 nov 2002

FINSIEL: LA DIFFICILE STRADA VERSO IL CAMBIAMENTO

Alcune settimane fa avevamo denunciato il persistente divario tra le linee strategiche e gli interventi operativi messi in atto per realizzarle.

Per questo motivo avevamo anche chiesto un incontro all’azienda per affrontare, in particolare, i problemi relativi al cambiamento, alla comunicazione e alla riorganizzazione aziendale.

Il 7 novembre abbiamo incontrato la direzione aziendale per discutere di questi temi. All’incontro hanno partecipato Nino Tronchetti Provera, Salvatore Pinto, Corrado Ciotti, Sandro Gianoli insieme a Francesco Sini e Salvatore Coi, per la direzione Risorse Umane.

L’azienda, pur evidenziando la criticità della situazione economica generale, di cui risente in maniera evidente anche il settore dell’Information Technology, ritiene che in questi ultimi mesi si siano poste le basi per il rilancio di IT Mercato e di Finsiel e che il rinnovamento ed il  consolidamento della struttura (ultimo ordine di servizio di IT Mercato) rappresentino un punto di riferimento importante per lo sviluppo delle prossime iniziative.

CHE COSA HA DETTO L’AZIENDA

La direzione aziendale ha sottolineato i primi risultati del “nuovo corso”, in particolare quelli relativi a:

· ricerca e definizione di accordi e partnership con altre aziende leader del settore (SAP, Microsoft, Oracle, …) e maggiore impulso all’innovazione;

· recupero di immagine del gruppo rispetto al mercato;

· miglior funzionamento delle strutture commerciali e delle sinergie tra aziende, che ha portato nuovi contratti e nuovi clienti, soprattutto a livello locale;

· riduzione delle spese derivanti da contratti di esternalizzazione;

· sviluppo di un portafoglio ordini che già oggi garantisce una buona base per la definizione degli obiettivi e delle attività per il 2003.

Per quanto riguarda la nuova organizzazione sono stati evidenziati i seguenti aspetti:

· l’integrazione, sotto una unica responsabilità, delle aree di e-Government centrale e locale, che dovrebbe consentire una maggiore sinergia tra le diverse aziende/funzioni e un miglior coordinamento delle attività, ottimizzando il rapporto tra risorse, competenze e presidio commerciale sul territorio;

· la definizione di una struttura orizzontale, costituita da società ad alto grado di specializzazione (Webegg, TeleAp, Netikos, …) che, oltre a presidiare i mercati di riferimento, dovranno cooperare con le aziende “verticali” al fine di realizzare un’offerta più completa e più innovativa;

· l’assorbimento della funzione di Coordinamento Factory (Gimona) all’interno di Risorse Umane, così da garantire una gestione unitaria e coordinata di tutti gli interventi rivolti al personale (formazione, mobilità, …).

Rispetto alle critiche della RSU sull’organizzazione, sulla comunicazione, sulla gestione e la  trasparenza dei processi aziendali, la direzione ritiene che le carenze e i ritardi da noi denunciati siano, almeno in parte, da addebitare al fatto che fino ad ora si è dovuto affrontare una fase di assoluta emergenza (riorganizzazione di IT Mercato, nuovo piano industriale, conti aziendali, gare, …) e si è impegnata ad intervenire per risolvere i problemi evidenziati.

In tempi strettissimi saranno pubblicati gli ordini di servizio di secondo livello e verrà definita l’organizzazione operativa di tutte le aree, individuando chiaramente ruoli, responsabilità e funzioni, e prestando la massima attenzione affinché i nuovi assetti organizzativi siano comunicati in maniera chiara e trasparente a tutti gli interessati.

L’azienda si è impegnata ad affrontare i problemi evidenziati, discutendone con la RSU in incontri specifici sulle singole aree.

In conclusione è stato ribadito che la fase critica non è ancora stata superata e che, oltre alle iniziative organizzative e di mercato, è sempre urgente intervenire sulla struttura dei costi, sia nella riorganizzazione interna sia nella gestione dei servizi. In questo processo di razionalizzazione rientra anche il problema logistico, rispetto al quale l’azienda ha comunque precisato che intende ricercare soluzioni che consentano di ridurre le spese senza pesanti conseguenze per i lavoratori.

In generale lo scenario per il 2003 non è ancora rassicurante ma la direzione aziendale ritiene che siano state gettate le basi affinché la fase critica possa essere superata già a partire dal 2004, senza ricorrere ad interventi drastici sul personale, come è avvenuto e sta avvenendo in altre aziende del settore.

CHE COSA DICE LA RSU

Pur cogliendo e valutando positivamente alcuni segnali di ripresa nonché la volontà dichiarata di sostenere il rafforzamento e il rilancio dell’assetto industriale di IT Mercato e di Finsiel, crediamo che ci siano ancora situazioni critiche non risolte:

SINERGIE

Le sinergie sono uno dei principali fattori di successo per il cambiamento. Ma, a prescindere dalle dichiarazioni ufficiali, le sinergie tra IT Gruppo e IT Mercato (e anche tra le aziende di ITM), appaiono insufficienti, provocando la frammentazione delle iniziative e delle competenze. Non sono ancora state definite strutture a livello superiore (centri di competenza/eccellenza) in grado di assicurare lo sviluppo unitario delle competenze strategiche;

PERIMETRO DI IT MERCATO

Secondo quanto illustrato nel corso dell’incontro le società di ITM saranno chiamate ad integrare la loro offerta anche con servizi di outsourcing. In questa prospettiva la decisione di collocare Netsiel all’interno di IT Gruppo  (privando ITM dell’azienda in cui si concentravano le massime competenze nella gestione di tali processi), non appare convincente;

E-GOVERNMENT

· La integrazione tra e-Government locale e centrale, di per sé utile, sarà positiva solo se non andrà a scapito degli interventi realizzati di recente in ambito locale che, mettendo a punto sinergie, riferimenti organizzativi, capacità di offerta e di marketing, avevano dato nuovo respiro a un settore importante dopo anni di difficoltà;

· i progetti dell’area di e-Government centrale stanno scontando i ritardi e l’inadeguatezza degli interventi di riorganizzazione che provocano, tra l’altro, l’aumento incontrollato dei carichi di lavoro e il peggioramento della qualità dei prodotti e dei servizi forniti; resta preoccupante la mancanza di chiarezza (nella comunicazione, nelle prospettive, nella assunzione di responsabilità) in tutti i casi in cui, a fronte di gare perse o con ricorsi legali pendenti, bisogna da un lato gestire attività di affiancamento e rilascio, dall’altro provvedere alla progressiva ricollocazione delle persone; ciò appare particolarmente critico nel settore sanità dove la precedente separazione tra gruppo gare, contratto con il Ministero e sistemi locali rende ancor più difficile la gestione;

IMPRESA

Per quanto riguarda l’area Impresa, che ha dovuto sopportare una situazione di forti contrasti, di incertezza strategica e di caos organizzativo (con in più i problemi legati alla divisione territoriale), è necessario che al più presto si vedano segnali concreti di superamento delle difficoltà, anche attraverso una definizione chiara degli obiettivi,  della organizzazione e della ottimale collocazione delle risorse;

STRATEGIA COMMERCIALE

Un discorso particolare riguarda la questione commerciale: nonostante la grande enfasi data alla necessità di migliorare la strategia commerciale, anche attraverso il rinnovamento e il potenziamento delle strutture, siamo ancora in una situazione di indeterminatezza. La carenza di riferimenti per gli aspetti tecnici delle gare, la mancanza di coordinamento, l’approssimazione delle strategie pesano negativamente sulla capacità aziendale di essere presente in modo efficace sul mercato;

FORMAZIONE

Rispetto alla formazione i segnali positivi si limitano agli interventi mirati alle certificazioni (Microsoft, Oracle, …), mentre non sono stati ancora definiti piani formativi più generali, mirati ad orientare le professionalità attuali verso competenze più innovative e strategiche;

SISTEMA PROFESSIONALE

L’inerzia aziendale sul sistema professionale, oltre a privare i lavoratori di un sistema di regole e di valori chiaro e condiviso, si riflette negativamente anche su tutti i processi per i quali l’individuazione delle competenze professionali e dei ruoli risulta un fattore determinante (percorsi formativi, mobilità interna, mobilità tra aziende, …);

ACCORDO DEL 2 SETTEMBRE

A livello di IT Mercato è necessario aprire il confronto sui contenuti dall’accordo del 2 settembre, per verificare la coerenza degli interventi messi in atto con gli obiettivi dichiarati nonché il grado di attuazione di tutti i punti dell’accordo (iniziative industriali e commerciali, politiche delle risorse umane e formazione, mobilità ex lege 223/91).

CONCLUSIONI

Anche alla luce degli impegni dichiarati dall’azienda nel corso dell’incontro del 7 novembre appare sempre più grave il divario tra strategie generali da un lato e interventi operativi e comportamenti dall’altro.

In questi ultimi mesi e in nome dell’emergenza l’azienda non ha saputo o voluto tenere in considerazione le competenze, l’impegno e la dignità professionale delle persone.

Ma l’emergenza non può giustificare l’incoerenza dei comportamenti e il disinteresse nei confronti della risorsa umana, che è il valore imprescindibile su cui si fondano le possibilità di rilancio.

In questi mesi anche noi siamo stati costretti a seguire i problemi in maniera frammentata e sconnessa, rischiando di perdere di vista il contesto di riferimento.

Proprio a partire dall’impegno assunto dall’azienda di affrontare i problemi in maniera sistematica intendiamo verificare, sul piano operativo, le possibilità di cambiamento e di rilancio.

Roma, 22 novembre 2002 RSU Finsiel